El segundo encuentro InnovaClub 2026 convocó a directores, ejecutivos y responsables de innovación de grandes empresas para abordar cómo incorporar la innovación en la toma de decisiones estratégicas, la gestión del riesgo y la creación de valor para el negocio.

Con el objetivo de fortalecer el rol estratégico de la innovación en las empresas, Corfo realizó la segunda edición 2026 de InnovaClub “Gobernanza para innovar: el rol estratégico de los directorios”, encuentro que reunió a directoras y directores de empresas, gerentes y líderes de innovación de grandes compañías para reflexionar sobre cómo integrar la innovación en las decisiones de negocio.

La actividad, realizada en la sede central de Inacap, fue encabezada por el vicepresidente ejecutivo de Corfo, José Ignacio Mujica; la gerenta de Innovación, Jocelyn Olivari; y el rector de Inacap, Lucas Palacios.

Creado en 2020 por la Gerencia de Innovación de Corfo, InnovaClub busca promover el aprendizaje y el intercambio de experiencias entre quienes gestionan y lideran procesos de investigación, desarrollo e innovación (I+D+i) en el sector empresarial. Tras la primera jornada realizada en junio, centrada en la medición del retorno de la inversión en innovación, esta segunda versión puso el foco en cómo llevar esa conversación a los directorios y vincularla directamente con la estrategia corporativa.

Entre los expositores y panelistas estuvieron Sandra Guazzotti, directora de empresas y cofundadora de Ready 2 Digital; Marcela Angulo, directora independiente de Colbún y directora de la sede Santiago de la Universidad de Concepción; Gloria Maldonado, expresidenta de los directorios de ENAP y CorreosChile; y Leonardo Ljubetic, gerente de la División de Desarrollo de Copec

“Entre las empresas que participan del último reporte de innovación corporativa de MIC y el ESE Business School, el impacto de la innovación sobre el EBITDA pasó de 4,2% en 2021 a 8,2% en 2024, y se proyecta que llegue al 12% en 2027. Sin embargo, en el mismo período, la inversión en innovación como proporción del EBITDA bajó de 7,4% a 5,8%. El retorno sube y la inversión baja. Esa es la paradoja que vemos en las empresas chilenas, porque cuando llega un año difícil la innovación suele ser lo primero que se recorta. Por eso este encuentro está dedicado a los directorios, que definen la estrategia, asignan el capital y supervisan el riesgo. La innovación tiene que estar en su conversación estratégica, con la misma seriedad con que se revisan los resultados trimestrales”, señaló la gerenta de Innovación de Corfo, Jocelyn Olivari.

Innovación con resultados medibles

La charla inaugural estuvo a cargo de Patricio Cortés, CEO y socio principal de MIC Business Consulting, quien abordó las características que distinguen hoy a un directorio efectivo para impulsar la innovación. Durante su presentación adelantó algunos resultados de la medición 2026 del ranking Most Innovative Companies Chile, elaborado junto al ESE Business School de la Universidad de los Andes, que abarca a 97 grandes empresas. Entre las diez mejor posicionadas, el 80% informa regularmente a sus directorios sobre resultados de innovación, cifra que desciende al 53% en el resto de las compañías evaluadas.

Según explicó, una de las principales inquietudes de los gerentes generales es la necesidad de demostrar el impacto económico de la innovación. En ese contexto, destacó la importancia de contar con métricas que evidencien beneficios, mejoras en eficiencia y rentabilidad para el negocio, más allá de indicadores de participación o avances en la cultura organizacional.

El rol de los directorios frente a la incertidumbre

Uno de los momentos centrales de la jornada fue el panel “Gobernar bajo incertidumbre: el desafío del directorio entre riesgo, resultados y futuro”, moderado por José Ignacio Mujica y con la participación de Gloria Maldonado, Sandra Guazzotti y Leonardo Ljubetic.

Gloria Maldonado recordó que, al asumir la presidencia de ENAP en 2022, las proyecciones globales anticipaban un horizonte acotado para el petróleo y el gas, y en el directorio no existían conversaciones sobre el futuro de la compañía. Para abrirlas, impulsó un proceso de planificación estratégica y creó un comité de innovación que sesionaba mensualmente, un espacio para salir de las urgencias y discutir nuevos negocios, alianzas y diversificación. Desde esa experiencia, advirtió que “el equipo de innovación no puede estar lejano, ajeno y funcionar en un sistema paralelo”. A su juicio, debe trabajar en estrecha relación con las áreas de operación, las comerciales y el propio directorio.

Leonardo Ljubetic, en tanto, explicó que el desafío de Copec fue transformarse sin estar bajo presión. “Los cambios hay que hacerlos cuando a uno le va bien. Cuando a uno le va mal, empieza a administrar la crisis”, afirmó. Contó que su equipo llevó cuatro veces al directorio la primera gran inversión fuera del negocio tradicional, los electroterminales para buses eléctricos, hasta conseguir su aprobación. Hoy la compañía opera 65 terminales y maneja el 60% de la flota de buses eléctricos de Santiago. Según afirmó, la incertidumbre siempre estará presente, por lo que la clave es llegar al directorio con una buena tesis y un plan claro para gestionarla.

En tanto, Sandra Guazzotti, planteó que los directorios también deben ajustar su forma de evaluar. “Como directores, tenemos que entender que no le podemos pedir a estas inversiones las certezas que solo nos da el pasado”, señaló. Propuso distinguir entre las decisiones irreversibles, que requieren más evidencia y deben llegar al directorio, y las reversibles, que conviene delegar en la administración. También recomendó definir desde el inicio los hitos que permitirán avanzar o detener cada iniciativa, y validar primero el supuesto más difícil de un proyecto antes de invertir en todo lo demás.

De la innovación al caso de negocio

La jornada concluyó con un taller práctico liderado por facilitadores de la Gerencia de Innovación de Corfo. Los participantes trabajaron como si fueran los equipos de I+D+i de una gran empresa para transformar proyectos de innovación en casos de negocio capaces de ser presentados y evaluados por un directorio.

Para ello utilizaron la metodología de la pirámide de Minto, que ordena la comunicación partiendo por la decisión requerida y su impacto para el negocio, seguida de los argumentos que la respaldan y la evidencia necesaria para sustentarla. Además, emplearon herramientas de inteligencia artificial para fortalecer sus propuestas y mejorar la claridad de sus mensajes. La decisión sobre qué destacar y qué dejar fuera quedó siempre en manos de cada equipo.